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物流外包成本分析

更新:2020-06-05 11:06

成都物流公司,成都货运公司,成都仓储,成都配送,成都翔腾物流有限公司,声明:上集(请点击:货主合同物流的视角看顺丰年报)引用的数据和事实完全来自公开渠道(包括但不限于顺丰年报、公告、社会责任报告、官网、公众号),不存在任何商业机密。末尾部分的结论,是基于公开信息推算。

 

本集主要分享与3PL议价及合同谈判前的准备工作,以及对谈判中可能遇到问题的应对方式。本集还会引用一些其他公开数据,但更侧重于分享如何应用这些数据,达到自己预先设定的谈判目标。

 

以下来自我司近期某个咨询辅导项目的部分内容。为保护商业机密和客户隐私,80%以上内容做了简化、变更和增补,数据做过变形处理(但公开数据保持原样)。本文发表前,已经客户同意,但不代表客户观点。本文仅做学习参考,也不构成任何投资建议。

 

每家公司的市场地位、产品特点、业务模式、客户分布、产品包装、货重体积比、运输模式等都不一样,参考本文行事而引发的任何问题,本号及作者不承担任何责任。

 

 

 

为行文及阅读方便,本文把收购发生前的敦豪供应链简称为“原敦豪”,被收购后的敦豪供应链简称为“新敦豪”。

 

项目背景

根据集团中国区供应链未来5年降本指标,按照2019年可比口径的发货重量、体积、客户位置、运输模式等,我们把降本指标分解到物流外包部分,并综合评估以下因素

1 openbook报价的成本结构、各项费用和利润水平

2 市场价格水平

3 我司要求的服务水平

4 新敦豪与我司国际业务的协同效应已不存在

5 新敦豪的品牌价值弱化

 

得出:外包的仓储和运输费用,需要降低7.5%,合同条款需要变更。根据公开数据,我司占比新敦豪营业额接近10%。如果合同终止,新敦豪无法填补市场缺口,会造成供应链业务亏损或微利(当然按照相关证券和财务法规,顺丰无需分项公布每条业务线的盈利状态)。这是新敦豪不敢丢失的业务。

 

 

谈判前的准备

按照合同法及具体合同约定,新敦豪代替原敦豪,合同的主体名称发生变化,但权利义务关系不变,也不影响合同到期的终止或续约。

 

目前有3家国内3PL跟我司各工厂有业务关系,对承接总体业务表现出极大兴趣,其高管团队也与我司高管团队有过商谈。新敦豪也多次正式或非正式向我司提出合同续约意向。新敦豪系上市公司子公司,按照合规要求,合同到期日起,如果不续约,则无法提供服务。我司的内审更是祖宗,合同到期不续签或终止,后果无法想象。

 

双方合同将于今年1110日到期。我们525日启动谈判和邀标,831日前与新敦豪或其他3PL签订新合同。

 

 

 

close book open book

关于close bookopen book的解释,请参考:合同物流报价 Open Book or Close Book,点击即可阅读。

 

最初的合作协议,是总部基于2009年的发货总量、批次、增速,请海外咨询公司评估后,与原敦豪签订合作协议,当时中国区没有负责物流外包管理的部门和人员,因此未参与合同制定。

 

后来的业务模式和增速巨变引发了规模效应,经本土咨询师评估和我们的调查发现:新敦豪仓储价格基本合理,运输价格远远高于市场水平,即使出示了原始增值税运输发票也不能证明运费的真实水平(具体供应链人都懂的)。这也是3PL的惯用手法,把透明的仓储费用报成接近甚至低于市场价,以此争取运输业务。运输价格取决于太多因素,怎么解释都合理,一般货主根本无法分清。

 

 

无论是原敦豪,还是新敦豪,管理费用极其高昂,几倍于国内3PL,这是所有外资3PL的通病。

 

顺丰合同物流部分总体利润率约5%,在我司项目上的总体利润率约12%,主要原因是:

 

1 现有close book合同运费按照小批量发货制定,但我司最近5年发货量快速增长,整车发货占比提高,但仍执行小批量发货的运费。

 

2 一车食品和一车电子产品,运费不同。无论是公开信息,还是我们和咨询公司的调查、私下询问,都证实了这一点。虽然两者3PL承担的风险不同,但在我司全球保险下,新敦豪也无需承担太大风险。

 

以下两则公开报道

IT和电子产品,一般在专线报价的基础上加25%,快速消费品加10%,原文链接:合同物流轮回 点击即可阅读。

 

12.5米的车由北京到上海,消费品是在5500元到6500元之间,运电子产品可以叫到8500元到9000元。原文链接:物流行业大并购 点击即可阅读。

 

按照open book报价和breakdown分析,根据2019年可比口径的发货重量、体积、运输模式,外包的仓储和运输费用,需要降低7.5%KPI指标不变。此降幅跟其他因素无关,如账期和其他合同条款。

 

合同和SOP条款变更

账期。从顺丰年报看,新敦豪的平均账期120天,资金成本约2%/30天,我司的60天账期对新敦豪来说,极其有诱惑力。我们的谈判目标是在上述降价7.5%的基础上,账期改为120天。或者账期不变,在上述降价7.5%的基础上,增加2%降幅。账期对我司来说,不是重要指标,但对新敦豪至关重要,我们可以将账期作为各项谈判交换的筹码。

 

 

合同主体。根据我司在库货物总价(超过3亿)和敦豪物流北京有限公司的偿付能力(注册资本和其他资产状态),敦豪物流北京有限公司作为合同主体已经不合适,应该改用新敦豪之母公司(即上市公司顺丰控股)作为合同主体,或者将母公司列为偿付担保。但收购前,合同主体不是重要因素,因为原敦豪及其母公司与我司及母公司有全球超过百亿项目的合作,敦豪物流北京有限公司即使给我司造成巨额货损或其他损失时而无力偿付,考虑到双方的全球合作,其母公司也会自愿承担偿付,已有先例证明

 

增加自有车辆比例至45%原敦豪轻资产运营,与顺丰重资产运营形成鲜明对照。但原敦豪外包管理不善,这是所有外资3PL的通病。对于工业品,产品内伤责任很难鉴定。车况良好、统一形象的自有车辆,这是顺丰的优势。原敦豪外包车辆的老旧,给我司客户带来严重负面影响。谈判中可以用价格和账期交换自有车辆比例。

 

 

 

增加共同降本条款。参考文章原文链接:外包型物流成本还能更低吗,点击即可阅读

 

1000万的基数上加200万业务和凭空操作200万的业务,它的运作成本是天差地别。参考文章原文链接:物流行业大并购,点击即可阅读。

 

新3PL考察

与新敦豪谈判的同时,考察评估其他3PL,主要指标如下。

 

价格

系统

服务

网点

现场

其他

权重

15

30

25

5

20

5

 

详细表格属于公司机密,不能公布。感兴趣者,可以参考文末几个链接。

 

有人质疑:考核3PL,网点数量难道不是重要指标吗?我再次建议:不要照搬其他公司体系,尤其不要把电商和消费品供应链管理,照搬到工业品。由于我司独特的供应链体系,3PL在长三角之外是否有网点或分仓,对我们来说非常不重要,尽管我司长三角之外的发货占比已超过50%。我司同行也认为3PL网点不属于重要指标。

 

有关谈判

至于说谈判,首先提出更高要求,降低对方的BATA,然后慢慢来呗,具体供应链人都懂的。但 BATNA可是基于你的筹码的。没有筹码,谈BATNA就没有任何意义了。在本例中,上面的内容都是筹码。下面内容是不是筹码,见仁见智啦!至于场景,是否真实自行判断,但数据来自公开信息(来自顺丰年报及公告,数据经过audit

 

 

 

新敦豪外方高管:Hi, Mike, 上周在你们德国,跟你们Global Supply ChainMr. Tart喝咖啡,谈到。。。。

外企供应链负责人Mike:正好你直接找他签合同!我没空!(然后拂袖而去)

 

新敦豪中方高管:放心,我们是千亿级大公司。。。。。
外企供应链负责人Mike:快递跟我们有啥关系?合同物流才43亿嘛,大部分都是收购来的。

 

新敦豪中方高管:合作这么久了,价格一直未动,人工租金等都在飙升,我们考虑涨价3%
外企供应链负责人Mike:你不如直接说,2.5%的学费(编者按:看看收购公告第9页,就懂啦),贵司能报销吗?怎么还想多赚个0.5。你也不用转嫁成本,自己消化吧。最近来了好几个全国性3PL报价。。。

 

新敦豪中方高管:我们的运作质量是一流的,客户的信任度极高,现金流极佳。

外企供应链负责人Mike2017年,你的前三位大客户之一,欠了一个多亿(编者按:看看收购公告第5页,就懂啦),据我们所知,是因为。。。。

 

有朋友说:顺丰这笔收购,有点冤,不值。很多外企供应链高管私下说:合同物流靠的是总部关系,品牌没啥价值。之前依仗总部关系,不思改进。现在有的货主开始磨刀了,有的甚至刀都不用磨,直接换了。

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