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吴菁芃:现代物流配送中心规划专题(上)

更新:2020-08-10 10:23

成都物流公司,成都货运公司,成都仓储,成都配送,成都翔腾物流公司,随着商品经济的发展,由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求,而且每个客户的要求也不尽相同,所以为顺利的满足客户的这些要求,就必须运用先进的分拣设备和配送设备,设立配送中心。配送中心是一个集合多重功能为一体的交叉功能集合,可以实现物流的各项功能,包括仓储功能、运输功能、装卸搬运功能、包装功能、配送功能、流通加工功能、信息处理功能等。配送中心的发展具有现实及未来双重意义,所以减少配送中心的成本,包括布局、选址方面以及配送路径优化等。
 
 
 
配送中心是物流供应链的一个连接桥梁,连接着供应方与需求方,配送中心的发展对推动物流的发展有重要意义。配送中心是以组织配送式销售和供应,执行实物配送为主要机能的流通型物流结点。配送中心的建设是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的。所以配送中心就是从事货物配备(集货、加工、拣选、分货、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
 
 
 
 
综上,从专业角度来考虑,配送中心是一个系统工程,其系统规划包括许多方面的内容,如上图架构所示。应从物流系统规划、信息系统规划、运营系统规划等3个方面进行规划。物流系统规划包括设施布置设计、物流设备规划设计和作业方法设计;信息系统规划也就是对配送中心信息管理与决策支持系统的规划;运营系统规划包括组织机构、人员配备、作业标准和规范等的设计。通过系统规划,实现配送中心的高效化、信息化、标准化和制度化。
 
 
第一部分:现代物流配送中心规划目标设计
 
 
在对配送中心进行总体规划前,首先需要对配送中心的基础资料进行分析,确定配送中心的规划目标,规划目标决定了配送中心预期的功能与基本限制条件。
 
 
 
配送中心的目标规划包括两个层次,首先要确定配送中心的定位与物流策略,其次要确定配送中心的规划目标与限制,如下图所示。配送中心的定位与策略是一些策略性的方针,而规划目标则是在配送中心规划过程中可量化的指标,以保证计划的有效执行及进度要求。
 
 
 
 
一、应急物流配送中心的定位与策略
 
常规配送中心的物流策略与一般企业内的分销与生产策略相类似,分销提供了物流的外在环境需求,而生产则是提供内部环境的需求,而物流管理一方面需直接面对下游客户的挑战,而另一方面则需兼顾生产(或上游供应源)的状况。而配送中心要在市场中取胜,也必须确定一个最合理的定位与物流策略。一般来说,应急物流配送中心的主要策略要素包括:
 
(1)配送中心定位
 
在进行配送中心的规划时,首先必须确定配送中心的市场定位和客户群。不同类型的配送中心其规划的重点和方法会有很大区别。一般需明确以下几个问题:
 
首先,服务内容:配送中心为客户提供的服务项目及其具体内容。
 
其次,服务地域范围:为某一城市服务还是为某一地区或者全国提供物流服务,对配送中心的规划影响很大。
 
 
 
再次,物品种类:物品种类千差万别,不同类别的物品,其配送中心的规划思路和要点就不同。一般高价值、时效强的物品,其配送中心较为复杂,需要一些先进设备和信息系统的支持。如电子元器件、汽车零配件、药品、图书音像制品、品牌日用消费品等,单位重量与体积的价值较高,物流服务的附加值也相应较高。配送中心的建设规格和投资一般较高。
 
然后,重点服务行业:一般包括电子行业、医药行业、出版行业、汽车行业、百货业等,不同的服务行业的配送中心,其流程和设备有不同的需求。
 
最后,客户群:同一个行业,同一类别的物品,其客户群的特征不同,对配送中心的规划也会产生很大影响。如生产制造企业、流通企业、电子商务企业,其对配送中心的功能需求和配送流程是全然不一样的。
 
 
(2)物流通路策略
 
明确配送中心的市场定位和客户群后,需要对配送中心的物流通路进行分析,明确配送中心在产销物流通路结构中的位置,分析上游供应源及下游配送点的特征。一般需进行以下几个方面的分析:
 
a.客户对象是属于企业体系内的单位还是其它企业;
 
b.客户偏向于制造业、中间批发商、经销商还是末端的零售业;
 
c.配送客户之间属于独立经营的企业还是具有连锁性质;
 
d.上、下游企业属于开放性的还是封闭性的;
 
e.是否随时会有新客户产生。
 
上述类型均将影响配送中心在通路中的作用与经营特性,也间接限制了配送中心区位的选择和内部规划。一般配送中心的类型与上、下游点数的分布有一定的关系,如下图所示。
 
 
 
 
评价:制造企业的发货中心其服务对象就是企业本身,属于最单纯的配送中心,但随着厂内生产线数增加或外委作业的增加,其上下游点数的分布也增加;委托配送型的配送中心,上、下游点数分布具开放特性,随时可能增加或减少,而点数也多;快递货物配送中心,上下游点数与分布可能均以个人为单位,上、下游点数分布最为分散。但是由于企业特性与规模的差异,故一般不易明确区分,必须进行仔细分析,并根据企业的组织策略与目标,来确定配送中心在通路结构中的功能定位。
 
 
(3)位置网络策略
 
位置网络策略就是确定配送中心的网点数量及布局。单就地理区位而言,在整个供应链物流通路的运作过程中,接近末端消费者的通路一般较多且分散,储运配送成本相对也较高,因此一般配送中心若以末端消费通路为主,则应设在接近消费者的地区为宜,相反的若以上游原料或半成品的供应为主,则以接近生产厂为宜。若以末端消费通路为主,由于距离与配送量分散,将使物流管理协调困难度增加,反应速率降低,因此当各区营运量足够大时,可考虑分区设立配送中心以提高储运效率,但是若据点太过分散使各区均无足够的营运规模,则效率又将递减。
 
 
 
评价:在评估整个配送网络成本时,对各种成本与效益组合的方案中,配送网络的分布与据点配置之间必须取得平衡,并决定主要的区位与范围,以发挥最大的效益。
 
 
(4)顾客服务水平
 
一般客户较为关心的物流服务项目主要以服务内容、时效、品质、成本、弹性、付款方式等项目为主,包括接单后的处理时间、及时送货能力、可接受送货的频率、送货内容的正确性、是否可配合上架作业、客户抱怨的响应、商品信息的提供等。
 
以接单后的处理时间为例,如90%的订单必须在一天完成出货、或所有订单需在5天完成出货、重要客户的紧急订单必须在12小时内完成等目标。据一家企业对客户满意程度的调查,其部分地区客户一般在下单1~3天内可收到货品,而另外部分地区客户则较固定为下单4天内可收到货品,经调查客户满意程度后,以后者较高,因为稳定的订货前置期给予客户事前规划的机会,比时间虽短但不一定可靠要好。因此掌握客户实际需求来提高该项服务水平,要比盲目改善效率来得有意义。
 
 
 
评价:若要满足所有客户的需求,其成本势必很高,即服务水平是与成本成正比的。而物流策略的最终目标是在合理的成本下提高顾客的满意度,以达到最具竞争力的服务水平。因此在制定配送中心顾客服务水平的策略目标时,应把握主要的客户群,以其物流服务需求水平为目标。若满足中、小量的需求则可考虑折中方案或以部分外包方式作业,以取得物流成本与服务水平的平衡。而取得平衡的关键则是客户及产品资料的有效分类。通过对客户贡献度及产品贡献度的分类分析,找出主要的服务客户与产品类型,并据此制定相应的服务水平。
 
 
(5)系统整合策略
 
配送中心主要实现从上游供应源到下游客户的流通服务过程,如果只是单纯作为储运连接的角色,则失去了整合功能。信息技术的应用与系统整合,应该是一个现代化的配送中心最重要的关键。因此,设置配送中心时需对系统整合的层次及范围作一界定,主要包括:
 
 
 
a.作业层次:如储运作业的整合与标准化(托盘,储运箱与容器共同化),配送运输作业整合(车辆共同化),作业信息输入整合(条形码化),采购作业与订单信息传递(EDI,EOS)等。
 
b.作业管理层次:如库存管理,存货管理(MRP,ABC分级),分销信息反馈(POS)与分析,出货订单排程,拣货工作指派等作业的规划管理。
 
c.决策支持层次:如配派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。
 
d.经营管理层次:策略联盟、联合采购、共同配送等企业间的资源整合。可由产业垂直整合、水平整合,或异业间的整合方向进行。目前流通行业通路整合的方向整理如下图所示。
 
 
 
评价:一个配送中心除了内部管理系统的整合功能外,如能向整合客户及供货商的系统发展,并配合业务范围的整合,加强客户化及垂直化的服务功能(如部分代工、贴印条形码、分装、容器流通回收、联合促销、信息共享与销售信息实时反馈等),将可大大提高配送中心的物流服务附加价值,从而提高企业的竞争优势。而在企业整合与策略联盟过程中,如能有效降低作业成本,提高企业间互惠互利的基础,也能增加配送中心运转规模与经济效益,这也是在建设配送中心前必须先把握的原则。
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